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Seguindo o assunto dos posts anteriores, vamos abordar num enfoque real como as metodologias têm sido utilizadas nas empresas. O âmbito dos comentários não é generalista, ou seja, a área que propomos a discutir é a da engenharia & construção, onde temos atuado por mais de trintas anos.
Atualmente existem muitas práticas e metodologias de gerenciamento de projetos (no linguajar da engenharia & construção preferimos chamar de gerenciamento de empreendimentos) disponíveis para profissionais e empresas. Uma das mais conhecidas é a do PMI®. As práticas do PMI® não são vistas como uma metodologia, mas sim um guia de conhecimento que versa sobre o gerenciamento de empreendimentos. Para quem não sabe, o PMI® (Project Management Institute) é uma entidade americana sem fins lucrativos, que completa este ano exatamente 50 anos e que se dedica na abordagem das melhores práticas de gerenciamento de empreendimentos (ou gerenciamento de projetos). Possui um guia chamado PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) desenvolvido por voluntários do mundo inteiro e que cobre todos os aspectos do gerenciamento de empreendimentos. Apesar desta conceituação, incluiremos as boas práticas do PMBOK® no grupo de metodologias.
Como um dos fundadores do Capítulo São Paulo do PMI® há mais de vinte anos e entusiasta desta causa, sentimos absolutamente à vontade para comentar o que muitas vezes ocorre. O PMI® dentro de sua política de disseminação e profissionalização do gerenciamento de empreendimentos, possui certificações para chancelar profissionais como conhecedores das tais boas práticas. Trata-se da certificação PMP® (Project Management Professional), que credencia a pessoa como um profissional do gerenciamento de projetos, tal como existe a certificação da Microsoft® e tantas outras.
É inegável a tendência crescente pelas empresas da necessidade de que os profissionais tenham sólidos conhecimentos em gerenciamento de empreendimentos e até a certificação PMP® para atuarem nos mais diversos empreendimentos. Isto é fabuloso, é tudo o que queríamos e sonhávamos quando fundamos o PMI® Capítulo São Paulo há mais de vinte anos. No entanto, observamos, assim como na utilização das tecnologias mencionadas no post anterior, um desbalanceamento entre atender ao que a metodologia disponibiliza em relação a função estritamente prática que gerenciar empreendimentos exige.
Não que estamos indo numa corrente contrária na dosimetria correta. Voltamos a mesma questão da maturidade das empresas e dos profissionais nas boas práticas de gerenciamento de empreendimentos.
Não poderia me furtar a descrever brevemente duas situações reais, uma como abordagem de uma metodologia utilizada de forma engessada, onde os resultados nem sempre foram satisfatórios e a outra num case de muito êxito.
Num grande empreendimento na qual participamos como consultores junto a construtora que executou as obras, a gestão do empreendimento geral (edificações, equipamentos, informática, etc.) ficou a cargo de uma conceituada consultoria. Para gerir o conjunto dos diversos projetos a consultoria se utilizou de sua metodologia própria e que estava totalmente aderente as boas práticas do PMI®. Até aí só merece elogios, pois tomou todo o cuidado necessário. O problema é que recai no fato de se ficar absolutamente escravo de relatórios, templates, planilhas, apresentações, ou seja, como se diz: foca-se no peixinho e o transatlântico a sua frente não se vê. Com a preocupação mais focada em atender à risca o que as boas práticas prescreviam em seus manuais, com o preenchimento de inúmeros relatórios e apresentações, foi cometido um erro banal que custou uma desconfiança por parte do cliente. Numa determinada reunião de apresentação do status do empreendimento ao cliente foi informado pela consultoria que determinado serviço estava atrasado. Imediatamente o gerente presente retrucou: “a informação passada por vocês no relatório é absolutamente incorreta, já que estive na obra ontem mesmo e o serviço está bem adiantado”. O mal-estar entre os presentes foi geral e a cena constrangedora. Na verdade, ocorreu que o responsável da empresa de consultoria pela coleta das informações, assim como o gerente de projetos, era um profissional de outra área, que não a engenharia & construção, e não teve o conhecimento técnico em discernir se a atividade estava atrasada ou não.
Um gerente de projetos ou membro da equipe deve ter formação, antes de tudo na área a qual será desenvolvido o trabalho e no caso mencionado é ter vivência em obras. Sempre respondo quando nos perguntam em aulas ou palestras que proferimos, se é necessário conhecer da área a qual o projeto está relacionado para ser um gerente de projetos. Evidentemente que sim. As metodologias são uma lapidação, um aperfeiçoamento do profissional. No caso citado não ocorreu isto e a consultoria passou a ser vista com certa desconfiança quando os assuntos tinham um viés mais técnico. Como observação tiramos que a metodologia é parte importantíssima do todo, mas o todo em si é muito amplo e não é substituído pela metodologia.
Seguindo esta linha, descrevo também brevemente o case de sucesso da qual participamos. Uma conceituada construtora que possui seus processos bem definidos e delineados, entendeu da necessidade de que os seus processos existentes tivessem uma aderência maior com as boas práticas do PMBOK®. Desta forma, fomos contratados como consultores para auxiliar no aprimoramento dos processos. Por se tratar de um arsenal pesado de conceitos, ferramentas e técnicas não habituais a um grupo acostumado a linguagem e aos procedimentos simples e objetivos das obras, fizemos um trabalho de tropicalização do PMBOK®, pinçando os principais pontos e implementando de forma gradativa. O resultado não veio de imediato, mas privilegiou antes de tudo o conhecimento de obras dos gerentes e membros da equipe com implantação em paralelo de novas técnicas e ferramentas de maneira absolutamente prática.
A abordagem deste post também nos remete a refletir continuamente no cuidado de que a adoção de forma excessiva de metodologias acabam sendo um peso e engessando a gestão dos empreendimentos. Voltamos a salientar que as metodologias devem ser utilizadas sim, mas de forma gradativa e naturalmente absorvidas pelos profissionais e pelas empresas. Aí sim, o benefício das metodologias, que são inegavelmente um avanço, será sentido de verdade.
Engº Maurício Martins Lopes, PMP
É diretor da M2L Project Management, empresa especializada em implantação, consultoria e gerenciamento de projetos e obras na área de Engenharia & Construção. Foi um dos fundadores do Capítulo São Paulo, Brasil do PMI® e diretor por duas gestões. Ministra aulas e palestras de gerenciamento de projetos na FATEC, CPLAN, INPG, IETEC-MG e FIA (convidado). Escreve artigos para revistas especializadas em Engenharia & Construção. É correspondente internacional do site americano especializado em Gerenciamento de Projetos PM World Journal (www.pmworldjournal.net. Pode ser contatado pelo e-mail mauricio.lopes@M2L.com.br.
