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Quando o planejamento mais atrapalha do que ajuda

Publicado em 07/08/2014.

 

Já amplamente abordado anteriormente, o planejamento é fundamental para maximizar a possibilidade de sucesso em um empreendimento. A importância da sua amplitude e a forma sistêmica de planejar o escopo, os prazos, os custos, a qualidade, a comunicação, as aquisições, os riscos, a segurança do trabalho, o meio ambiente e o financeiro devem prever abrangência e antes de tudo integração.  

Sendo uma das principais ferramentas do planejamento nos empreendimentos de engenharia & construção, o cronograma é um dos termômetros para avaliar se o empreendimento está bem ou mal planejado. Aí é que residem os problemas, pois um planejamento pobre em detalhes não dá a abrangência necessária, já o excesso de detalhamento pode custar um preço muito alto e os resultados não serem os desejados.

São vários os exemplos que vivenciamos ao longo de nossa atuação em consultoria e em gerenciamento de projetos e obras, onde o excesso de planejamento ou o seu desenvolvimento de forma inadequada foi prejudicial.

Um caso foi em um grande empreendimento na qual a fase de desenvolvimento de projetos, ou seja, projetos de todas as disciplinas, tais como fundação, estrutura de concreto, estrutura metálica, instalações elétricas, dentre outras, teve um cronograma de mais de 1.500 atividades. O planejamento chegou a um grau de detalhamento que impediu a sua atualização semanal dentro do prazo ou na acurácia necessária. Ou seja, ao se planejar o cronograma não foi levado em conta se haveriam recursos humanos disponíveis para controlá-lo. Não havia, pois o trabalho de atualização demandava um esforço maior do que a capacidade dos recursos destinados a tal atribuição. A conclusão é que se deva planejar o mais detalhado possível, mas dentro das possibilidades para atualizá-lo periodicamente, pois caso contrário o cronograma torna-se “ingerenciável”.

Outra situação que presenciamos e que conseguimos evitar, foi em uma grande obra na fase de terraplenagem com mais de 1.000.000 m2. Foi solicitado pelo gerenciador da obra que a construtora elaborasse um cronograma onde cada atividade fosse equivalente a um quadrante de 10.000 m2. Isso para que fosse analisado o impacto de variações no prazo de execução de um quadrante em relação aos demais sucessores. Ora na teoria perfeito, na prática inexequível e irreal. Cada tipo de serviço tem sua característica e deve ser planejado e controlado o mais detalhado possível. Neste caso, não cabe ter no cronograma que utilizam as redes de precedência um detalhamento tão hermético. Caberia sim um planejamento mais amplo dentro de um cronograma por rede de precedência, mas o controle de cada atividade deve ser minucioso através, por exemplo, de planilhas eletrônicas que apurassem a produtividade prevista, real e projetada. Através destes argumentos conseguimos que os gerenciadores aceitassem a nossa proposta.

Muitos outros exemplos poderiam ser citados aqui e se o leitor puxar pela memória lembraria de um número significativo de situações. Partindo destas situações, relacionamos a seguir o que julgamos serem os sete pecados capitais no desenvolvimento de um planejamento na área de engenharia & construção, especialmente na elaboração de cronogramas.

 

Os sete pecados capitais do planejamento

 

1.   Desenvolver o cronograma sem estruturá-lo através de uma estrutura analítica do projeto (EAP)

A EAP, sendo a principal ferramenta para a definição do escopo de um empreendimento, permite que o planejamento do cronograma tenha a abrangência de todas as atividades inerentes ao empreendimento, bem como garante a organização necessária para um acompanhamento eficaz.  O que é muito comum é observar cronogramas elaborados sem essa estrutura definida previamente. Isto incorre em constantes mudanças no planejamento ao longo do empreendimento.

 

2.   Não relacionar o cronograma físico com o orçamento executivo do empreendimento

Este item está intimamente ligado ao item anterior e deve ser reiterado tantas vezes quanto forem necessárias. A questão é que na maioria das vezes os orçamentos executivos não são elaborados a partir de uma estrutura única. Esta estrutura deve ser a EAP ou estar relacionada a ela. Com a crescente necessidade dos clientes em ter a total conciliação entre os avanços físicos e o de custos nas obras, tal necessidade somente será satisfeita através de uma estruturação comum.

 

3.   Confundir qualidade do cronograma com quantidade de atividades do cronograma

Reiteramos a necessidade de ter um cronograma detalhado até um limite no qual possam ser atribuídos os recursos, indicados os inter-relacionamentos, definidas as durações. No entanto, o segredo é conhecer este limite. O excesso é prejudicial, pois demandará muito esforço para manter a qualidade do cronograma e os benefícios não são compatíveis ao trabalho empreendido.

 

4.   Dispor apenas de conhecimento de ferramentas para elaboração de cronograma e não da experiência técnica no seu desenvolvimento

O que se observa atualmente em muitos casos é que o cronograma e consequentemente o planejamento de um empreendimento é efetuado por profissionais muito capacitados na utilização dos softwares de elaboração de cronogramas, mas sem a experiência prática. Os membros da equipe que detém toda a experiência técnica delegam a estes profissionais, quase que integralmente, o desenvolvimento do cronograma. Isto resulta em cronogramas que não refletem a realidade de como as atividades ocorrem no empreendimento.

 

5.   Aceitar passivamente o caminho crítico resultante do cronograma elaborado com softwares

Atualmente os cronogramas de obras são elaborados com o auxílio de softwares específicos que a partir de informações como duração das atividades e inter-relacionamento entre elas, resultam na determinação do caminho crítico do cronograma. Muitas vezes o caminho crítico resultante não reflete o que ocorre na prática, dentro dos empreendimentos referentes a engenharia & construção. Ratificando o item anterior, cabe ao especialista saber se o caminho crítico apresentado condiz com a realidade técnica. Sabe-se que em obras civis, por exemplo, algumas atividades claramente fazem parte do caminho crítico e se na análise do especialista não estiverem constando do caminho crítico, cabe uma revisão em durações e inter-relacionamentos.

 

6.   Não observância da utilização adequada de recursos alocados nas atividades

Um planejamento adequado requer que as atividades do cronograma tenham alocados os recursos, sejam de materiais, de mão de obra, de serviços, de equipamentos ou até financeiros de forma compatível com o andamento físico dos trabalhos. Os picos e vales na utilização dos recursos principalmente de mão de obra devem ser evitados, trabalhando-se sempre com o nivelamento de recursos. O que ocorre em muitos planejamentos é a total incompatibilidade entre a realização física das atividades e a utilização dos recursos, que propicia constantes mobilizações e contratações de mão de obra, seguindo em muitos casos de disponibilizações, todas de forma não previstas no planejamento. Isto reflete em custos não orçados.

 

7.   Detalhar ao extremo o cronograma sem que seja possível controlá-lo

Trata-se da situação mais emblemática que reflete o titulo do texto. Quando detalhado em demasia o planejamento acaba tendo o efeito contrário, ou seja, atrapalhando. O fato de elaborar um cronograma sem que sejamos capazes de controla-lo, quer dizer que ele ficará envelhecido e esquecido, já que a riqueza de um planejamento é tê-lo como base de comparação com o efetivamente realizado e assim tomar as ações que se façam necessárias. Portanto, o bom planejamento deve antes de tudo ser passível de seu acompanhamento, com um grau maior ou menor de acurácia, mas acompanhado plenamente.

O fato de ficarmos preocupados apenas e tão somente a teorias e ao excesso de preciosismo ou de nos atermos a um planejamento mal feito, o famoso planejamento “para inglês ver”, pode nos levar ao efeito contrário, que é quando o planejamento mais atrapalha do que ajuda.

 

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Engº Maurício Martins Lopes, PMP

É diretor da M2L Project Management, empresa especializada em implantação, consultoria e gerenciamento de projetos e obras na área de Engenharia & Construção. Foi um dos fundadores do Capítulo São Paulo, Brasil do PMI® e diretor por duas gestões. Ministra aulas e palestras de gerenciamento de projetos na FATEC, CPLAN, INPG, IETEC-MG e FIA (convidado). Escreve artigos para revistas especializadas em Engenharia & Construção. É correspondente internacional do site americano especializado em Gerenciamento de Projetos PM World Journal (www.pmworldjournal.net).

Pode ser contatado pelo e-mail mauricio.lopes@m2l.com.br.

 


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