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O real papel da gerenciadora do empreendimento

Publicado em 08/05/2014.

Existe uma questão que sempre preocupa os empreendedores desde o momento que é dado o sinal verde para o início do empreendimento: como geri-lo com sucesso, garantindo os objetivos de prazo, custos, financeiro, qualidade e entrega do escopo, conforme encomendado.

O ato de gerir o empreendimento leva a duas perguntas inevitáveis: 1) Quem deve gerenciar o empreendimento? e 2) Em qual grau de atuação seria o gerenciamento?. Muitas são as respostas possíveis, dependendo do empreendedor, da cultura da empresa, das condições econômico-financeiras no qual o empreendimento está situado e a estrutura a qual a empresa tem disponível para gerenciar empreendimentos.

Dentre algumas opções, destaca-se a figura da gerenciadora como a protagonista para desempenhar tal função. Num linguajar mais popular, a gerenciadora, segundo muitos empreendedores, tem a função de ser os olhos do cliente na obra. Realmente é salutar que se tenha um agente que faça o elo de ligação entre clientes e contratadas, mas limitar a sua atribuição a isso é se acomodar em um terreno ardiloso chamado empreendimento.

 

Atuação nos primórdios do empreendimento

 

Realmente é proposital não chamar somente a obra de terreno ardiloso e sim todo o empreendimento. Aí começa a importância e o real suporte que a gerenciadora pode contribuir no empreendimento, pois a rigor ela deve iniciar a sua atuação nas fases iniciais. A participação da gerenciadora no planejamento inicial do empreendimento e estando absolutamente alinhado aos objetivos estratégicos, garante o conhecimento maior do empreendimento e em detalhes, que não seria possível conhecer gerenciando a partir apenas de fases posteriores.

Neste momento inicial do empreendimento a gerenciadora tem a oportunidade única de conhecer os processos internos do cliente e que serão necessários para o estabelecimento dos processos de gerenciamento.

A participação também nas definições estratégicas da(s) modalidade(s) de contratação dos projetos e obras contribui para o gerenciamento do empreendimento, lembrando que a sua expertise adquirida em outros empreendimentos tem grande valia e deve ser considerado.

Simplistamente o empreendedor pode considerar que o custo de uma gerenciadora numa fase tão inicial do empreendimento não seja necessário de se ter. Aí é que reside um grande engano e que pode custar caro mais tarde.

 

Gerenciamento por processos

 

O que se assiste mais comumente é a introdução da gerenciadora nas fases de contratação das obras e da obra propriamente dita. Em alguns casos a gerenciadora atua já na fase de elaboração dos projetos básicos e executivos.

Como abordado anteriormente uma situação ideal seria a presença da gerenciadora por todo o ciclo de vida do empreendimento. No entanto, em qualquer fase de atuação a gerenciadora será mais eficaz se atuar a partir de processos de gestão bem estabelecidos e totalmente alinhados aos processos do cliente. O que assistimos hoje em dia é mais o fornecimento de mão de obra técnica para gerir o empreendimento do que a utilização de processos. A conclusão é uma sensação de insatisfação do cliente com os serviços prestados de gerenciamento.

Quando falamos em atuar com processos bem estabelecidos não é ficar a mercê apenas de uma papelada burocrática, mas sim a adequação das pessoas ao que deve ser feito na gestão do empreendimento no tempo certo. Isto vai permitir que se tenha uma equipe mais enxuta no empreendimento por parte da gerenciadora e por consequência uma percepção por parte do cliente do valor que a prestação deste serviço está gerando.

 

Características de um gerenciamento moderno

 

Além das atribuições costumeiras de uma gerenciadora tais como a equalização de propostas técnica/comerciais, fiscalização de obras, acompanhamento do cronograma físico, acompanhamento dos custos orçados da obra, elaboração de relatórios de acompanhamento, análise do pleito de serviços adicionais, um gerenciamento moderno exige que:

·         Seja contínuo o ato de planejar e que não seja somente um controller , ou seja, olhar mais para a frente e não apenas para trás;

·         Não seja apenas um fornecedor de mão de obra técnica e sim o provedor de soluções que possam garantir ganhos em termos de custos, prazo e qualidade;

·         Faça o link entre projetos, contratações e obra, sendo o principal interlocutor entre cliente (inclusive com os diversos departamentos internos a ele) e os principais fornecedores do empreendimento; e

·         Se tenha uma equipe qualificada para a realização no nível de excelência das atribuições necessárias.

 

Equação imperativa

 

O sucesso na atuação de uma gerenciadora se dá através de uma equação, que deve ser imperativa desde as fases iniciais do empreendimento e que tenha a utilização de processos adequados ao empreendimento e ao cliente, a qualificação da equipe de gerenciamento, o alinhamento aos objetivos estratégicos do cliente e principalmente a obsessão por um planejamento constante.  Estes fatores com certeza reverterão a sensação pelo cliente de que os serviços prestados pelas gerenciadoras agregam pouco valor ao negócio.

 
 

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Engº Maurício Martins Lopes, PMP

É diretor da M2L Project Management, empresa especializada em implantação, consultoria e gerenciamento de projetos e obras na área de Engenharia & Construção. Foi um dos fundadores do Capítulo São Paulo, Brasil do PMI® e diretor por duas gestões. Ministra aulas e palestras de gerenciamento de projetos na FATEC, CPLAN, INPG, IETEC-MG e FIA (convidado). Escreve artigos para revistas especializadas em Engenharia & Construção. É correspondente internacional do site americano especializado em Gerenciamento de Projetos PM World Journal (www.pmworldjournal.net).

Pode ser contatado pelo e-mail mauricio.lopes@m2l.com.br.

 


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