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Como o mercado de engenharia e construção necessita do gerenciamento de projetos

Publicado em 27/02/2014.

 

O gerenciamento de projetos é uma disciplina da administração muito comum e utilizada nos dias de hoje, Diríamos que está engatinhando comparada a outras áreas da administração, tais como finanças, marketing, recursos humanos, etc.. As muitas práticas e metodologias desenvolvidas nos últimos anos por diferentes instituições do mundo todo, tais como o PMI® e o IPMA® têm sido utilizadas em grande escala em projetos de qualquer natureza, inclusive na indústria da engenharia & construção.

 

Com o advento destas boas práticas de gerenciamento de projetos foi-se possível preencher uma lacuna nos projetos, que era exatamente como geri-los de forma a garantir a eficácia deles e por consequência a lucratividade das empresas. No caso em especial da área de engenharia & construção, os projetos já eram gerenciados de uma forma estruturada há tempos atrás, antes mesmo do milagre econômico no Brasil da década de 70. Foram os projetos gigantescos de infraestrutura que tiveram a necessidade de um gerenciamento efetivo.

 

De lá para cá muita coisa mudou, as empresas mudaram, os profissionais mudaram, enfim, as demandas de mercado também mudaram e a forma de se gerenciar obras também passou a ser diferente. Se no âmbito público as coisas ainda carregam o ranço do passado, na iniciativa privada com a considerável entrada de investidores estrangeiros no país a partir da década de 90, a exigência passou a ser maior nos resultados dos projetos de engenharia & construção em termos de prazos mais exíguos, custos que viabilizem financeiramente os negócios e das questões ambientais mais complexas e restritivas.

 

No entanto, apesar de uma evolução notória na forma de gerenciar os empreendimentos privados ainda encontramos dois extremos bem distintos. O primeiro é o ato de gerenciar ainda com os cacoetes do passado. Muitos profissionais ainda comentam em tom de bravata: “na minha época a gente gerenciava desta forma”, ou seja, demonstram o total descompasso entre o que o mercado deseja atualmente e o que eles acabam entregando. O segundo são os novos gerentes de projetos, muitos certificados pelo PMI® ou pelo IPMA® e que gerenciam, quase que cegamente, pautados somente por guias de gerenciamento de projetos, tais como o PMBOK®, impedindo de se fazer o saudável link entre teoria e prática.

 

O mercado necessita do ponto de equilíbrio entre a experiência adquirida por profissionais e empresas com suas expertises em projetos de engenharia & construção e a utilização das boas práticas de gerenciamento de projetos. Este ponto de equilíbrio deve permear todos os principais personagens do mercado, que são o empreendedor, a gerenciadora, a construtora e as projetistas, sem exceção. Cada um deles dentro de suas responsabilidades deve atuar de modo a garantir um entendimento uniforme do empreendimento.

 

Empreendedor ou cliente – deve entender a necessidade que haja um gerenciamento moderno, devendo conter a ansiedade de querer “fazer acontecer” a qualquer custo, para não arcar com os malefícios desta pressa no futuro. Também garantir que o gerenciamento já se inicie nas suas fases primordiais é uma atribuição importante sua. Deve ter a visão ampla e ter com clareza o que se espera no empreendimento. Cabe a ele também amarrar todas as interfaces com as demais áreas interessadas da empresa.

 

Projetista – a origem de um empreendimento de sucesso começa por bons projetos, sejam preliminares, básicos e executivos e para tanto requer um cuidado especial na contratação das empresas projetistas. Não cabe nos dias de hoje projetistas apenas “fazedoras” de projetos, mas sim empresas preocupadas, engajadas e alinhadas com o contexto mais amplo do empreendimento.

 

Construtora – o papel das construtoras não deve se limitar a executar a obra, mas garantir sim que todas as demandas de gestão do empreendimento sejam atendidas. Como a maioria delas subcontrata efetivamente quem executa os serviços, deve fazer o papel de gestora dos subcontratados e sendo assim, desempenhar eficazmente os aspectos de gestão de empreendimentos.

 

Gerenciadora – se pensarmos que todos esses principais envolvidos no empreendimento fazem parte de uma orquestra, o papel de maestro cabe a gerenciadora, que deve orquestrar os demais envolvidos. Não se concebe mais gerenciadoras que atuam apenas olhando para trás, ou seja, analisando custos incorridos, analisando adicionais de contrato que surgem, controlando financeiramente o empreendimento, etc.. Todas as atividades citadas anteriormente são básicas e devem ser realizadas por ela, sem exceção, no entanto, é muito pouco e é uma premissa básica. O que elas devem fazer é olhar para frente, aliás, como num jogo de xadrez, muitas jogadas a frente. Este olhar para frente é o constante planejamento, de forma ampla, desde a fase de concepção do empreendimento pelo cliente, passando pela elaboração dos projetos preliminares, básicos e executivos, pelo processo de licitações e pela execução da obra. Devem se preocupar em agregar valor aos empreendedores na maximização dos resultados do empreendimento e não apenas em ser um fiscalizador de obras.

 

Em todos os stakeholders principais citados anteriormente, a gestão do empreendimento, dentro da visão específica de cada um, deve conciliar a experiência técnica adquirida ao longo dos anos com a utilização das boas práticas de gerenciamento de projetos de forma equilibrada. Com isso ganhará o empreendimento e como consequência todos os envolvidos.

 

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Engº Maurício Martins Lopes, PMP

É diretor da M2L Project Management, empresa especializada em implantação e consultoria de Gerenciamento de Projetos na área de Engenharia & Construção. Foi um dos fundadores do Capítulo São Paulo, Brasil do PMI® e diretor por duas gestões. Ministra aulas e palestras de gerenciamento de projetos na FATEC, CPLAN, INPG, IETEC-MG e FIA (convidado). Escreve artigos para revistas especializadas em Engenharia & Construção. Pode ser contatado pelo e-mail mauricio.lopes@m2l.com.br.


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